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　　在最初做咨询的时候，无论面对哪个企业，我都把自己所擅长的三板斧——绩效考核、薪酬、流程优化奉为圭臬。但随着企业业务的增多，做的事情越发繁杂，除了营销、采购、供应链、人力资源、财务以外，一些大企业还有其特殊要求。比如，在为国网的省级公司提供咨询的时候，他们要求我们为公司做综合诊断，着重于要求对业务运行相关的内容进行全面分析。综合诊断不是按照战略组织、人力资源的层次，而是从业务运行方面反向思考为什么会出现这样的问题。这些企业特殊的要求促使我反思对系统的管理，以及如何解释企业业务问题背后的原因。
　　对于国家电网这类的大企业，尤其是在工业企业里，安全生产始终是道坎，习惯性的违章屡禁不绝。一旦出现人员伤亡事故，安全部门就如临大敌，领导亲临现场，甚至不惜采用现场一盯一制度。即便如此，效果也无非维持几个月，又会进入周而复始的安全怪圈。
　　在为企业做安全管理诊断的时候，我们试图找出安全管理问题的起源。对一个电网企业来说，安全并不取决于人的基本行为，而是取决于装备、设备。如果设备更新，实施了自动化，也就杜绝了隐患。另外，安全还取决于操作的设备防护性能，以及员工的操作技能和熟练程度。然而，安全问题背后还涉及到人力资源问题。10个人的班组里可能只有3个人干活，其他的人监督管理，这3个人的工作强度就很大。在这样的架构中，即便如何采用激励措施，可能也收效甚微。
　　经过分析，我们认为，所有的运营管理问题都分为“做事”和“管人”两方面。
　　“做事”可以总结为PDCA质量管理（Plan-Do-Check-Act，又叫戴明理论）。PDCA代表了所有人做事的基本规律，因而受到绝大多数人的认可。我们在思考问题或者学习成长的过程中，需要遵循认识-实践-再认识-再实践的规律，这也是管理的规律。从哲学角度理解，就是否定之否定。日常的综合管理工作都围绕这个规律展开，包括我们做的各种事情、采用的各种管理方法和体系。比如，公司在制定考虑目标的时候要有战略考量，战略、措施和资源要素结合在一起，就形成相应的管理体系，所有这一切都需要人来实施和落地。那么，运营过程首先要规范化。要做到规范化，就需要规范化更高的工具和提高效率的方法，以及更高层次的信息化、智能化等，当然也与生产运作相关。在生产运作技术领域，TPS、TQM这些工具都是提高效率的方法。
　　一个企业是否能健康发展，归根到底取决于PDCA中的A做的怎么样。首先，是否有管理机构解决问题，在不同的组织层次有不同的管理机制来解决问题；第二，能不能解决问题取决于是否有认识问题的水平。所以，企业要组织干部多学习，建立学习型组织的目的不仅是要学别人，还要创新。通过PDCA的共性逻辑——人的能力和动力，以及大量的载体可以把企业综合管理全都串在一起。
　　“管人”方面则要考虑“责权力能”——力和能是人的问题，责和权是组织分工，分工在组织里面体现为标准。所有的工作落脚点都在于人的主观能动性和客观能力，以及出发点。以人力资源为例，岗位说明书及岗位职责等都是基于业务的需要在工作标准里提炼而成，并不是设计出来的。
　　运营规则的核心包含两个方面：一方面是标准，一方面是协同。整个企业运作是以企业标准和企业规则为核心，形成若干个管理系统，这些系统都是牵一发而动全一身。也正因为如此，PDCA并不仅仅是四个字母，而是牵扯到很多工具和方法。在任何管理运营中，都可以通过正反两面考虑问题，解决问题的思路视角就会更宽广。